موفقیت بیشتر آمازون در نوآوری و کسب درآمد نسبت به گوگل و اپل

اسپیکر اکوی آمازون یکی از پرفروش‌ترین گجت ها در تعطیلات سال نوی میلادی بود. اگرچه آمازون رقم دقیق تعداد واحدهای فروخته‌شده را اعلام نمی‌کند اما خبر می‌دهد که تعداد دستگاه‌های فروش رفته ۹ برابر بیشتر از تعطیلات سال نوی قبلی بوده‌است.

اکو، آخرین مثال از شکل دادن یک دسته‌بندی جدید محصولات از سوی آمازون در برابر کاربران است. این شرکت پیشتر با ارائه کتاب خوان «کیندل» رهبر این دسته‌بندی شده‌بود و از طرفی «سرویس‌های تحت وب» و ابری را ارائه می‌دهد که در سال ۲۰۱۶ درآمدی ۱۲ میلیارد دلاری برایش به ارمغان آورده‌اند.

در سال آینده نخستین فروشگاه فیزیکی نوآورانه این کمپانی ملقب به «Amazon Go» راه اندازی می‌شود؛ جایی که کسی قرار نیست مراقب شما باشد – به راحتی می‌توانید وارد شده، کالایی را بردارید و سپس از فروشگاه خارج شوید.

به کلامی ساده، آمازون توفیق آن را داشته تا تقریباً در هر دسته بندی که بخواهد، جز برترین‌ها باشد. این در حالیست که بیشتر شرکت‌های تکنولوژیکی که آنها را به خوبی می‌شناسیم، تلاش می‌کنند تا کارهای بسیاری انجام دهند اما معمولاً در چند حوزه محدود موفق هستند -گوگل به شدت به سرویس‌های آنلاین خود وابسته است و اپل تکیه گاهی جز سخت افزار ندارد- اما زمانی که می‌خواهند کنج راحتی خود را ترک کرده و به سوی نوآوری‌های جدید گام بردارند، به تکاپو و چالش می افتند.

آمازون یکی از تنها شرکت‌های بزرگ حوزه تکنولوژی است که به شکل واقعی موفق به نوآوری شده‌است. این کمپانی توانسته فرهنگ استارتاپی را با منابع مالی بزرگ خود به خوبی ترکیب کند و همین مسئله سبب شده تا بتواند به سوی حل مشکلاتی گام بردارد که سایرین از آن ناتوان هستند.

بیشتر شرکت‌های تکنولوژیک از کنج راحتی شان خارج نمی‌شوند

گوگل در نخستین دهه هزاره سوم عملکردی عالی داشت. سرویس‌هایی بی نظیر را توسعه داد و یا شرکت‌های کوچکی را خرید و از آنها غول ساخت. جی میل، مپس، داکس، یوتوب، اندروید و کروم در این دسته جای می گیرند. خوب که نگاه کنید می بینید این محصولات تفاهم‌های بسیاری با هم دارند. همه شان سرویس‌های آنلاینی هستند که شباهت های زیادی به هسته اصلی گوگل، یعنی جستجوی آنلاین دارند. در میان آنها نیز دو استثنای نرم افزاری وجود دارد که اندروید و کروم هستند. این دو نرم افزار هم در واقع به پویایی بیشتر سرویس جستجو یاری می رسانند.

از سال ۲۰۱۰ تا کنون، گوگل بلندپروازتر شده است و به دنبال رویاپردازی هاش با پروژه های بزرگ‌تر رفته است؛ پروژه‌هایی که دیگر آنچنان مستقیم به توانمندسازی جستجوی گوگل ارتباط پیدا نمی کردند. باز-ساختار گوگل و شکل‌گیری آلفابت نیز از اعتماد به نفس «لری پیج» و «سرگئی برین» سرچشمه می‌گرفت. موسسان گوگل با این تصور آلفابت را به راه انداختند که هر یک از پروژه های بزرگ می تواند دستاوردی چشمگیر باشد.

هنوز نمی‌توان قضاوتی در مورد این پروژه ها و مجموعه‌های زیر چتر آلفابت داشت ولی تلاش‌های بزرگ خود گوگل چندان موثر نبوده اند. «گلس» یکی از بزرگترین شکست‌های گوگل است در حالی که اهالی مانتین ویو بیش از ۶ سال گذشته را صرف توسعه یک خودرو یا پلتفرم هوشمند رانندگی خودکار کرده‌اند که هنوز چشم‌انداز قابل توجهی برایش دیده نمی‌شود.

گوگل شرکت Nest را در سال ۲۰۱۴ خرید اما این شرکت هم هنوز تقلا می کند که چیزی بیشتر از یک توسعه دهنده ی دستگاه تنظیم هوای هوشمند باشد. تلاش‌های رباتیک گوگل را هم نباید فراموش کرد. در سال ۲۰۱۴ گوگل چند شرکت و استارتاپ رباتیک خرید تا بعداً ببیند چه باید با آنها بکند اما پس از به نتیجه نرسیدن، آنها را برای فروش گذاشته‌است.

به نظر می رسد مشکل، ارتباط مستقیمی به شخص «پیج» داشته باشد. او و شرکتش بیش از حد بر حل مشکلاتی متمرکز شده اند که از نظر تکنیکی امری بس دشوار است. برای مثال توسعه و ساخت یک پلتفرم نرم افزاری کامل برای یک عینک کاری بسیار دشوار و البته برای گیک‌ها لذت بخش است، ولی هیچ تضمینی وجود نداشت که محصول نهایی، چیزی باشد که کاربر عملاً بخواهد آن را بخرد و احساس کند به آن نیاز دارد.

یکی از بزرگترین پروژه های گوگل، توسعه خودروی هوشمند بود. این در حالیست که گوگل برای اولین بار چنین ایده ای را در این سطح مطرح کرد و در سال ۲۰۰۹ عنوان نمود که می خواهد چنین اتومبیل هایی توسعه دهد. در حال حاضر ولی چند سالی است که سایر شرکت ها وارد رقابتی مشابه شده‌اند اما گوگل هنوز هم پس از ۶ سال، با سرعتی لاکپشتی به فرایند پیشرفت این پروژه توجه می‌کند.

سرعت اندک، صبر چند تن از مهم ترین مدیران پروژه مورد بحث را سر برد و در سال ۲۰۱۶ خبر خداحافظی شان را با گوگل اعلام کردند. یکی از آنها به سراغ «Otto» رفت؛ شرکتی که مشغول توسعه کامیون های هوشمند و خودران است و در سال گذشته میلادی توسط «اوبر» خریداری شد.

مدیر اصلی پروژه، آقای «کریس اورمسِن» (همان شخصی که در یکی از سخنرانی های معروف TED می گوید که من متعهد می شود فرزندانم نیازی به دریافت گواهینامه نداشته باشند) سال پیش استعفا داد تا خودش یک استارتاپ فعال در زمینه خودروهای بی نیاز از راننده تاسیس کند.

همین مشکلات برای بخش رباتیک گوگل هم پیش آمد و از همان ابتدا مشخص نبود که گوگل چرا باید ربات توسعه دهد. در این میان برخی باور دارند که گوگل ساز و کارش چنین است که ابتدا بهترین استعدادها را می خرد، و سپس فکر می‌کند که با آنها چه کند. این در مورد، گوگل بهترین‌ها را خرید اما به نتیجه‌ای هم نرسید.

تمرکز آمازون بر نیازهای کنونی کاربران

رویکرد گوگل -ابتدا حل مشکلات تکنیکی، و سپس ایجاد مدل تجاری- از ریشه های مهندس گرایانه لری پیج و سرگئی برین سرچشمه می گیرد. در عوض مدیر عامل آمازون، آقای جف بزوس، پیش از تاسیس شرکت خود سال ها در وال استریت برای شرکت های مالی مختلف کار کرده است — پس زمینه ای که یک چشم انداز واقع بینانه در اختیار او قرار می دهد و به همین شکل می‌تواند محصولاتی توسعه دهد که کاربران واقعاً آنها را می‌خواهند و حاضر به پرداخت هزینه در ازای دریافت کردنشان هستند.

بزوس در آمازون فرهنگی را ترویج داده که پذیرای آزمایش موارد تازه است. «اریک رایس» (Eric Ries) نویسنده کتاب هایی در خصوص استارتاپ ها می گوید: «خبر دارم گاهی پیش آمده که یکی از مهندسان مشغول در آمازون گفته«من در یک وبلاگ در مورد آن ایده شنیده ام». پس از مدت کوتاهی از او درخواست می شود تا ایده را به شکلی واضح تر به گوش مدیران ارشد و کمیته اجرایی برساند. خود جف بزوس همان جا نظرش را در مورد ایده می دهد.»

رایس می گوید که اگر ایده ها مقبول واقع شوند، آزمایش های کوچکی صورت می گیرد و سپس در گذر زمان رشد می کنند. این در حالیست که در سایر شرکت های بزرگ، وقتی یک مدیر عامل ایده ای را ستایش کند، تمام کمپانی برای به حقیقت تبدیل شدن همان ایده بسیج می شود. این یک دستورالعمل عالیست برای هدر دادن وقت و هزینه شرکت.

آمازون تیم های کوچکی برای آزمایش ایده ایجاد می کند تا مشخص شود که آیا ایده اصلاً دوامی دارد یا خیر. بزوس یک قانون معروف به اسم «تیم های دو پیتزایی» دارد. به این معنا که تیم های آزمایش کننده باید به حدی کوچک باشند که دو پیتزا بتواند وعده غذایی آنها را تشکیل دهد.

رایس خبر می دهد که تیم ها مبلغی به عنوان بودجه اولیه در کنار اهداف مشخصی را دریافت می‌کنند. در صورتی که پروسه به شکل مناسب جلو رود، بودجه و اهداف بزرگ تر می‌شوند. البته چنین مسائلی به معنای آن نیست که آمازون زمان زیادی را برای آزمایش های داخل شرکت هدر می‌دهد. در سال ۲۰۱۱ یکی از مهندسین همین شرکت نوشت که آمازون عرضه زودهنگام یک محصول را بر هر چیز دیگری مقدم می‌داند.

آزمایشات داخلی آمازون صرفاً این حالت را مشخص می کنند که آیا یک ایده فقط روی کاغذ جالب به نظر می‌رسد یا در جهان واقعی هم مورد استقبال قرار می‌گیرد. البته این ساز و کار هم چندان بدون مشکل و خطا نیست. آمازون هم شکست‌هایی داشته که بعضی از آنها بسیار بزرگ بوده‌اند. بزرگ ترین آنها، ورود و خروج سریعش به بازار موبایل با سخت افزار و نرم افزاری نه چندان قابل توجه بود.

اما به طور کلی آمازون تلاش می‌کند تا یک محصول را به سریع ترین شکل ممکن به دست کاربر رسانده و به سریع‌ترین شکل ممکن هم به بازخوردهای کاربر توجه کرده و ایرادات را رفع نماید. بر همین اساس این شرکت به هیچ عنوان سال‌های سال را صرف محصولی نمی‌کند که در نهایت هم مشخص نیست کاربری به آن اهمیت خواهد داد یا خیر.

عرضه سریع و رفع خطاها به شکلی سریع‌تر، همان مفهومی است که در پشت فروشگاه فیزیکی این شرکت، «Amazon Go» نهفته شده: آمازون می‌خواهد فروشگاهی کوچک را گشوده و سپس بازخورد و خطاهای ایده‌اش را ببیند. در واقع چنین نیست که شرکت مذکور از همان ابتدا اقدام به گشودن ۲۰۰۰ فروشگاه Amazon Go کند. بلکه تنها یک فروشگاه تاسیس خواهد کرد و در صورت موفق بودن آن، در نهایت تعداد فروشگاه‌هایش را به ۲۰۰۰ عدد می‌رساند. این همان موردی است که بسیاری به آن توجه ندارند.

چرا منابع مالی بزرگ ارتباطی به نوآوری ندارد؟

به شکل خلاصه، رویکرد کاهش کاغذبازی، آزمایش‌های کوچک و توسعه آنها در صورت موفق بودن، اگرچه عالی و حتی پیش پا افتاده به نظر می رسد اما مسئله اینجاست که در بسیاری از شرکت‌های بزرگ، به سرانجام رساندن چنین رویکردی بسیار دشوار است، مخصوصاً اگر در حال روی آوردن به بازارهای جدیدی باشند.

در گذر زمان، شرکت های بزرگ فرهنگ‌هایی به دست آورده اند و می خواهند در بخش هایی فعالیت داشته باشند که پیشتر در آنها موفق بوده اند. کمپانی‌ها گرایشی طبیعی به ایجاد استانداردهایی یکپارچه در سراسر و تمام بخش های شرکت خود دارند.

یکی از افرادی که در تابستان ۲۰۱۰ به کارآموزی در گوگل پرداخته، می گوید که بیشتر وقتش را ملزم به یادگیری مجموعه های نرم افزاری خود گوگل برای امور اداری شده است. کارمندان گوگل ملزم به استفاده از نرم افزارهای توسعه یافته توسط خود گوگل در پروژه های مختلف هستند. چنین رویکردی برای توسعه یک سرویس آنلاین دیگر که قرار است کارکردی مشابه با جستجو یا جی میل داشته باشد، عالیست ولی همین ابزارها در صورت توسعه یک محصول کاملاً‌ جدید که هیچ ربطی به موتور جستجو ندارد، می توانند تبدیل به یک مانع بزرگ شوند.

این شرایط صرفاً مختص گوگل نیست و در اپل هم دقیقاً چنین اتفاقاتی رخ می دهد. اپل شرکتی است که به طراحی نرم افزار و رابط های کاربری دل فریب و ظریف شهرت دارد. در نتیجه در این کمپانی به جای مهندسان و یا مدیران پروژه، این طراحان هستند که در فرایند توسعه یک محصول حکم‌رانی می کنند.

در اپل طراحان به مهندسان و مدیران پروژه حکم رانی می کنند

چنین رویکردی برای توسعه یک محصول کاربر پسند مانند آیفون یا اپل واچ جواب می دهد اما الزاماً قرار نیست همه چیز چنین حالتی داشته باشد. برای مثال اپل سال ها تلاش کرد تا بالاخره بتواند سر و سامانی به سرویس iCloud بدهد.

در عوض، مدیر عامل آمازون به شدت معتقد است که تیم ها باید به شکلی کاملاً جدا از هم فعالیت کرده و در کار هم دخالتی نداشته باشند. مهندسان آمازون پیشتر گزارش داده اند که کسی در این شرکت اهمیت نمی دهد که شما به عنوان کارمند آمازون، شخصاً از فناوری های چه شرکتی استفاده می کنید. خود بزوس هم صریحاً رویکرد اپل و گوگل را مورد انتقاد قرار داده و عنوان نموده تیم ها باید مستقل از هم و با هر نوع تکنولوژی که راحت هستند، کار خود را به پیش ببرند.

بزوس به سختی تلاش کرده تا آمازون را به شرکتی منعطف با کمترین قوانین تبدیل کند. همین مسئله البته موجب بی نظمی هایی هم در ساختار آمازون شده است. در این شرکت زمانی که یک مهندس بر روی پروژه ای کار می کند، به راحتی نمی تواند آن را ترک گفته و وارد پروژه دیگری بشود، در حالی که این اتفاق به شکلی ساده در اپل یا گوگل می افتد. این در حالیست که اصطکاک میان تیم ها نیز باعث می شود تا فرهنگ های کاری مختلفی شکل گیرد و همین موضوع سبب گردد تا عده ای آمازون را مکانی پر از استرس برای کار کردن بدانند.

اما این فرهنگ پرهرج و مرج است که می تواند میزبانی برای نوآوری باشد. یک تیم می تواند به راحتی از هر ابزار و تکنولوژی توسعه یافته توسط شرکت های رقیب استفاده کرده و پروژه را به پیش براند، در حالی که سایر شرکت ها به دنبال استاندارد سازی برخی امور پیش پا افتاده در فرهنگ سازمانی خود هستند.

آمازون و آمادگی اش برای دهه بعدی و نوآوری های پیش رو

اما چرا انتخاب های سازمانی آمازون چنین تاثیر گذار هستند؟ این شرکت به خوبی می داند که چه موقع و در چه زمانی باید عملکردی مانند یک استارتاپ پیدا کند. «Amazon Go» مثال خوبی است. تصورش چندان ساده نیست که یک شرکت کوچک بتواند چنین ایده ای را عملی کند.

تکنولوژی پشت پرده برای راه اندازی چنین فروشگاهی -سنسورها، دوربین های متصل که هر قدم افراد را در فروشگاه پایش می کنند- از پیچیده ترین علوم کامپیوتری است که بی شک توسعه اش میلیون ها دلار هزینه در بر داشته. برای جبران این سرمایه گذاری های بزرگ، آمازون باید سال ها صبر کند و میلیون ها دلار دیگر نیز خرج کند تا در نهایت یک روز بتواند به سود دهی برسد. استارتاپ ها معمولاً کمتر پیش می آید که چنین جیب های عمیقی داشته باشند.

در ابتدای دهه ۹۰ میلادی و ابتدای هزاره سوم، مزر تکنولوژی های پیچیده در وب خلاصه می شد. وب سایت هایی که از چند هزار کاربر به چند میلیون کاربر دست پیدا کرده بودند. پشتیبانی از این وب سایت ها اگرچه در نوع خود پیچیده بود اما نیازی به ایجاد زیرساخت های کاملاً نوین و البته فیزیکی نداشت. به همین دلیل کمپانی هایی نظیر گوگل و فیسبوک صرفاً با ایده هایشان، از هیچ به ارزش های چند صد میلیارد دلاری رسیده اند.

حال ولی زمانه باز هم تغییر کرده و اگر توجه کنید، می بینید که بیشتر نوآوری ها با جهان حقیقی و فیزیکی ما گره خورده اند. از سرویس به اشتراک گذاری واحدهای آپارتمانی (Airbnb) گرفته تا خودروهای هوشمند و بی نیاز از راننده و فروشگاه های فیزیکی خرده فروشی.

گوگل، تسلا، اوبر و سایر خودروسازان شناخته شده سخت در پی ارائه خودروهای بدون راننده هستند. برای موفقیت، ترکیبی از نرم افزار، سخت افزار، نقشه های پیچیده و ابداع استراتژی و دریافت مجوزهای قانونی مورد نیاز است — این ترکیبی بیش از حد پیچیده است که استارتاپ و شرکت های کوچک را ناتوان از رقابت می سازد. مسئله اینجاست که وضعیت مالی، فنی و زیرساخت هایی که این شرکت ها دارند، می تواند آنها را جلوتر از سایر شرکت ها یا استارتاپ ها قرار دهد.

برای مقابله با استارتاپ ها هم، شرکت ها معمولاً راه های مختلفی را در پیش می گیرند. یکی از این راه ها، خرید رقیب است، آن هم تا وقتی که هنوز رشد زیادی نکرده. این مسئله به استارتاپ ها اجازه می‌دهد تا خلاقیت خود را با منابع یک شرکت بزرگ ترکیب کنند. برای مثال اوبر یک شرکت فعال در زمینه توسعه سیستم ناوبری خودکار برای کامیون ها را خرید در حالی که جنرال موتورز هم با پرداخت چند میلیارد دلار Cruise را تصاحب کرد.

با این حال ابتیاع استارتاپ هایی با رشد عالی برای شرکت هایی مانند گوگل و اوبر امری بسیار هزینه بر است و گاهی هم اصلاً نتیجه، آن چیزی نمی‌شود که باید. برای مثال، گوگل حدود ۳ میلیارد دلار صرف خرید شرکت Nest کرد اما این استارتاپ زیر چتر آلفابت با مشکلات بسیاری دست و پنجه نرم می کند و البته موسس آن نیز ترجیح به ترک آلفابت داده است.

اینجاست که موفقیت آمازون بیش از پیش مشهود می‌شود. این شرکت یک سیستم استارتاپ پرور درون خود تاسیس کرده که می تواند تمام ایده‌های کارمندانش را -در صورتی که مفید باشند- به محصولاتی نهایی بدل کند.

به همین ترتیب آمازون دلیلی ندارد تا وارد پروسه خرید استارتاپ ها با قیمت ها و ریسک بالا شود و از طرفی با هجوم تکنولوژی های نوین به جهان واقعی، فرصت های بیشتری پیش روی پروژه های مستقل آمازون که حالتی استارتاپ گونه دارند قرار می گیرد.

amazon go . آمازون. اپل . کسب درآمد .توسعه محصول . سیستم استارتاپ‌پرور .کسب و کار. گوگل, نوآوری.